20年里，他们将带有轻奢属性的西式快餐，硬生生做成触手可及的日常消费，让汉堡与炸鸡成为大众化餐饮。

　　为了维持价格优势，从堡胚到餐巾纸，每个环节成本都被反复压缩。同时，食品安全隐患也被放大，一度被贴上“喷射战士”的标签。

　　尽管在门店数量上，华莱士早就大幅领先肯德基与麦当劳，但规模并未自动转化为品牌力，华莱士始终未能构建起真正意义的品牌护城河。

　　创始人纷纷踩中时代红利，以极致低价撕开市场入口，完成从无到有、从一店到万店的跨越。先抢下沉市场，再进军北上广，成为他们心照不宣的发展路径。

　　分化由此发生。张红超、张红甫兄弟带领蜜雪冰城一路高歌，凭借“雪王”成绩登陆港交所。而陈传武的正新鸡排与戴文军的绝味鸭脖，却纷纷迎来闭店潮，在不确定中反复徘徊。

　　2月12日，华莱士的母公司“华士食品”，宣布退出全国中小企业股份转让系统（简称“新三板”）。在外界看来，这或许是黯然的资本退场，但对华莱士而言，更像是卸下一个沉重包袱。

　　上市10年里，华士食品只融到1000万。对于一家拥有上万门店的品牌来说，这笔钱无异于杯水车薪。毕竟，华莱士全国门店日均总营收就有2500万，根本不差这一点融资。

　　钱没融到多少，维持挂牌的成本却一点不少。持续审计、督导服务等常规支出，每年就至少百万起步。对华莱士而言，上市是一桩只赔不赚的买卖。

　　最先坍塌的，是品牌口碑。在门店疯狂扩张的阶段，华莱士多次被爆出食品安全问题，人送外号“喷射战士”。

　　吊诡的是，在各大短视频平台上，不少博主专门跑去点“窜稀套餐”，甚至搭配组合，反复试吃，只为验证是否真的会窜稀。更有人将其视为治疗便秘和减肥的偏方。

　　本是应严肃对待的食品安全问题，最终被娱乐化为一个网络梗。这种“黑红也是红”的路线，让华莱士以一种尴尬的方式，持续出现在大众视野。

　　根据公开数据，华士食品2025年上半年营收约46.25亿，负债却高达21.08亿。2024年全年营收近100亿，但净利润率不到3%，远低于麦当劳的25%。

　　2025年底，华莱士推出一个营销活动，9.9元包月畅饮咖啡。按照活动规则，顾客每月最多可领取210杯咖啡，折算下来单杯不到5分钱。

　　只是，命运似乎有些讽刺。低价曾经是华莱士崛起的武器，如今也成了最难摆脱的枷锁。想涨价难，想升级更难。

　　把时间线拉长来看，华莱士的崛起，是一个典型的草根创业故事。站在背后的是两位兄弟，华怀余和华怀庆。

　　上世纪70年代，兄弟二人出生在温州苍南的农村，哥哥华怀余高中毕业后，早早闯荡社会，摆过地摊、卖过领带、倒腾过皮鞋，只要是能赚钱的门路，他几乎都试过。弟弟华怀庆中专毕业后，安稳做了8年会计，但微薄的薪水始终让他心有不甘。

　　1987年，国内第一家肯德基在北京开业，拥有500多个座位，一度是肯德基在全球规模最大的门店。3年后，第一家麦当劳落地深圳。

　　当时能吃一顿汉堡，是一件颇具身份的事情。对很多孩子来说，去过肯德基和麦当劳，能成为同学之间攀比的资本。

　　随着这两大快餐巨头相继落地福州，华氏兄弟看到了致富之路。二人东拼西凑8万块，决定开一家自己的西式快餐店。

　　2001年，他们在福建师范大学门口旁，开了第一家门店。从菜品到定价，甚至连装修和儿童乐园，一并模仿肯德基。再加上两人姓“华”，索性起了个洋名，“华莱士（Wallace）”。

　　但现实很快泼来冷水。开业一年多，生意始终不温不火。当时福州的月平均工资只有300多块，一个10元的汉堡，对很多人来说依旧偏贵。门店每天营业额约2000元，虽不至于赔钱，但也只是收支平衡。

　　关键时刻，他们重新研究快餐行业史。早期的麦当劳并不是今天这种高端连锁形象，而是主打便宜便捷的汽车餐厅。快餐的本质，其实就两件事：便宜和便利。

　　意识到这一点后，华氏兄弟迅速调整策略，决定用极致低价撕开市场。为了把价格压到最低，他们在供应链上精打细算，寻找源头供应商，批量采购食材，不断压缩成本。

　　很快他们推出“特价123”——可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元。口号也简单直接，“一样的汉堡，一半的价格”。另一款爆品蜜汁手扒鸡，也一直畅销至今，巅峰时期每天卖出16万只。

　　活动推出后，效果立竿见影。当天门店销售额直接翻倍到4000元，第3天突破8000元。这种“赔本赚吆喝”的打法，让华氏兄弟意识到，国内的汉堡市场，比想象得还要广阔。

　　与此同时，当肯德基和麦当劳还在死守一线城市核心商圈时，华莱士像野草一样，悄悄渗透进县城乡镇、城中村和校园周边。

　　兄弟俩别出心裁，推出“门店众筹、员工合伙”模式。在这套体系里，从店长到普通员工，都可以成为门店合伙人，只要出资参与经营，就能按比例分享利润。

　　华氏兄弟创建的这种共同经营策略，后来广称为“福建模式”。这套模式妙就妙在，能让店长像老板一样拼命工作。

　　他们凭借这种模式，迅速推进华莱士的扩张。2005年突破100家店，2010年超1000家，2018年迈入万店行列。

　　在一场分享会中，华怀庆曾比喻过他的商业逻辑。马斯克做火箭回收，和机械化生产春卷皮，本质上是一样的，就是通过工业化和标准化，压低成本，提高效果。

　　2019年，华氏兄弟明显感到压力，随着市场逐渐饱和，“低价”不再是杀手锏，肯德基和麦当劳也放下身段，大力下沉。

　　他们找到另一对华氏兄弟——品牌咨询机构“华与华”。这家以“超级符号”著称的公司，给了一个克制建议：永远不与麦当劳、肯德基竞争。

　　他们第一次认真对待“形象”这件事。推出门店新Logo，红黄主色调更加鲜明，“W”里藏着一只抬头的公鸡。简单、直接，但足够好记。

　　比如婚礼。当大多数餐饮品牌还在追逐精致与仪式感时，他们推出一款“79元结婚套餐”，几份汉堡、小食和饮料，足够5到7人吃饱。文案更是直白，“婚宴极简主义，结婚的宝子赶紧冲吧。”

　　到2023年，华莱士门店突破2万家，远超肯德基和麦当劳在国内门店的总和，是国内第一个也是唯一一个，迈入2万门店的汉堡品牌。

　　华氏兄弟显然不满足于此。2024年，他们把这套在中国验证过的打法，带到了更难啃的美国市场。他们决定“给美利坚一点小小的东方震撼”，延续在国内起家时的低价策略，主打10美元3个汉堡。

　　过去，低价汉堡赛道有一个潜规则，“都这么便宜了，还要什么自行车？”在这种心理预期下，消费者对华莱士的卫生、环境和口味，往往会自动降低标准。

　　塔斯汀正是抓住了这一关键空档：客单价大致在18-25元之间，比麦当劳和肯德基便宜，又优于华莱士的口碑，精准卡位中间市场。

　　有意思的是，塔斯汀的创始人魏友纯，正是从华莱士走出来的兵。这位85后创业者，早年曾在江西代理经营7家华莱士，却因竞争激烈，三年亏了200万。

　　第一次创业失败后，2012年魏友纯自立门户，在江西南昌开了第一家塔斯汀，最初做的是披萨生意。

　　不同于传统西式披萨，他大胆尝试中式风味，把烤鸭、梅菜扣肉、辣椒炒肉等中餐，融合进披萨里。噱头十足，但市场反应平平，并没有获得预期的成功。

　　魏友纯想起了老东家，重新拾起在华莱士掌握的汉堡制作经验，尝试“披萨+汉堡”双产品模式，但发展依旧缓慢，团队一度走到解散边缘。

　　魏友纯敏锐发现，大多数汉堡品牌还在使用冷冻面胚，他决定反其道而行，将中式老面发酵工艺，引入汉堡体系，采用手擀现做、现烤饼皮。这个关键改变，挽救了塔斯汀。

　　除了传统汉堡中的牛肉饼、炸鸡块，塔斯汀还推出了麻婆豆腐汉堡、北京烤鸭汉堡、香肉丝真有鱼汉堡等，持续制造话题和新鲜感。

　　于是，一整套“国潮叙事”迅速成型。品牌标识是一只中国醒狮，门店大面积使用红色，口号也更直接，“就是中国胃，就爱中国堡”。

　　塔斯汀深度拥抱互联网，玩起“发疯文学”。哪里有梗，就往哪里蹭。2024年，黄磊的“豆角没熟”和何炅的“邪恶栀子花”成为社交平台热点，塔斯汀第一时间推出“邪恶栀子花汉堡”概念图小火箭充值网站官网首页，把热梗端上餐桌。

　　在订单备注里，有人说蔬菜没吃够，它送了一大杯蔬菜；有人说喜欢吃沙拉，它送了一整袋沙拉；有人住院了，求赠几根薯条，它也毫不吝啬，直接送了一整份。

　　情绪之外，魏友纯没有放松扩张节奏。2019年，门店突破100家。2021年获得1.5亿融资后，每年以2000多家的速度扩张，可谓一路狂飙。

　　到2025年，塔斯汀仅用6年，便实现万店成就。对比之下，华莱士用了16年，肯德基用了36年，而麦当劳至今未在中国实现万店规模。

　　如此看来，这场汉堡之争，早已不只是“比谁更便宜”，而是演变为一场关于“谁更懂消费者”的较量。

　　曾经“餐饮四大天王”的时代，热闹而辉煌。潮水奔涌之时，人人都在加速扩张。当浪潮退去，有人顺势登顶，有人则难掩疲态。

　　与此同时，陈传武打造的正新鸡排，与戴文军执掌的绝味鸭脖，作为“万店帝国”的代表，曾与华莱士一道，占据快餐行业的半壁江山。

　　生意越做越大，问题也随之而来。上游库存积压，下游货款拖欠，现金流被死死卡住。这给陈传武造成巨大困扰，若不自救，将难以为继。

　　2000年，为了清理库存，陈传武在温州街头开了家“正新小吃店”。店里卖什么，取决于仓库里还剩什么。关东煮、烤肠、炸鸡等等，全都对外售卖。

　　但偏偏，这个带有求生意味的小吃店火了。或许，连陈传武自己也没想到，这个无奈之举，会成为一个连锁帝国的起点。

　　大学毕业后，他卖过衣服、兜售过保健品、搞过百货批发。后来进入一家药企，凭借出色的销售能力，一路做到株洲千金药业的市场部经理。

　　改变命运轨迹的，是一件小事。每次从老家回湖南，他都会给同事带一些武汉鸭脖。有人随口一句带回来的鸭脖好吃，他意识到，这或许是一门生意。

　　2005年，他毅然辞职创业，召集5个朋友，在长沙开了自己第一家卤味店。他刻意避开武汉的周黑鸭和南昌的煌上煌，选择一块空白市场，起的名字也很直接，“绝味”。

　　更重要的是，他把营销手段用到极致。投广告、发传单、搞促销，再叠加加盟模式，快速跑马圈地。短短8个月，门店扩张至61家。

　　陈传武发现，正新小吃什么都卖，导致原料供应复杂，口味难以统一。他果断砍掉90%的产品，只保留爆款鸡排和少数热销肉串，并将小吃正式更名为“正新鸡排”。经此一步，陈传武重新定义了品牌。

　　随后，他全面开放加盟，门店可大可小，甚至一个小隔间就能开店，加盟费也不到4万元。他牢牢锁定低消费人群，10元一块鸡排，还送一杯饮料。

　　戴文军的打法更直接，“人多的地方，我都要”。随后他拿到一笔2.6亿投资，铆足了扩张劲头。2012年底，他扩张了近4000家鸭脖门店，让绝味有了与周黑鸭、煌上煌一较高下的底气。

　　陈传武自建鸡排加工基地和物流体系，把供应链握在手里，甚至可以直送乡镇。戴文军也统一卤味配方和工艺，建设中央工厂和冷链网络，让味道可以被复制。

　　2015年，陈传武意识到广告的重要性，斥巨资请来影帝黄渤做代言。在综艺《极限挑战》中，黄渤带着孙红雷、王迅、黄磊等人，在正新鸡排门口大快朵颐。这种热闹与接地气，恰好就是正新鸡排想要的。

　　2017年，陈传武把正新鸡排开到1万家，两年之后冲到2万家，开店速度一度达到每年4000家。到2021年，仅靠加盟费和原材料供应，年营收就达到70亿。

　　戴文军则带领绝味鸭脖登陆上交所，最高市值一度超过600亿。2019年，门店破万。2021年，戴文军个人身家达到125亿。

　　上市之后，戴文军开始到处投资，累计投入约27亿。他押注和府捞面、盛香亭、书亦烧仙草等项目，当时这些大多处在市场培育期，前景尚未可观。

　　正新鸡排的门店，从巅峰时期的2.5万家骤降至1.2万家。绝味鸭脖三年累计关店5000家，市值也跌到75亿。

　　最明显的是替代品增多。正新鸡排最夸张的时候，每隔500米就有一家，绝味鸭脖也几乎“转角遇到对手”。

　　更何况产品门槛并不高，在短视频平台上可以轻松找到配方拆解与复刻教程，成本更低、吃起来也更安全。

　　正新鸡排从“10元鸡排还送酸梅汤”，涨到16块，“正新鸡排正在被年轻人抛弃”的话题还登上过热搜。

　　绝味鸭脖更是一路走高。一份招牌鸭脖每斤63元，招牌鸭锁骨每斤55元，招牌鸭舌甚至每斤224元。官方给出的说法是，原材料价格大幅上涨，但如今成本回落，价格却没有回调。

　　“月薪过万，吃不起鸭脖”，消费者逐渐用脚投票。2024年，绝味鸭脖净利润从巅峰时期9.81亿，下滑至2.27亿。戴文军的投资生意也是连年亏损，三年累计亏损3.7亿。

　　陈传武曾放出豪言，要开10万家正新鸡排，做到千亿产值。时过境迁，陈老板距离目标，似乎越来越远。

　　戴文军也试图给鸭脖开辟一条高端化路线，但当认知与定价发生冲突，绝味鸭脖反而陷入不上不下的尴尬。

　　在这场席卷行业的浪潮中，曾经凭借低价与效率打下江山的创始人，反而在一路狂奔中，模糊了最初的优势与边界。

　　“民以食为天”。从县城街巷一路厮杀到全国版图，真正支撑他们走到今天的，从来不是规模的简单叠加，而是经得起反复验证的品质。