这一期的嘉宾是Andreessen Horowitz（a16z）的联合创始人Ben Horowitz。Ben在创办a16z之前是Opsware的联合创始人兼CEO，这家公司做数据中心自动化管理软件，2007年以16亿美元卖给了惠普。2026年1月，a16z完成了超过150亿美元的新一轮募资，占2025年全美风险投资总额的18%以上。两本畅销书《创业维艰》和《你的行为决定你是谁》让他在创业者群体中拥有罕见的信誉。最近他在a16z的Connect/Fintech大会上提出了一个概念叫创始人的AI焦虑（founders AI anxiety）：过去一个强软件产品能领先竞争对手十年，后来缩短到五年，现在可能只有五周。

　　Jones一生最特别的能力，是让一群超级自负的天才同时出现在一个房间里，并让他们合作出伟大的作品。Anjney说，如果要用一句话概括Ben Horowitz，他就是科技界的Quincy Jones。插播一下，对读者群有兴趣的朋友请加：rohanjojo。

　　Ben从a16z创立之初讲起。2009年他和Marc Andreessen拿着3亿美元的第一支基金出发时，风投行业有两个被广泛接受的信念。

　　第一个是产品定义的问题。当时的风投本质上是给投资人赚钱的生意，LP拿到高回报，但创业者除了收到一张支票之外几乎得不到什么实际帮助。Ben觉得给创业者的产品太差了，需要重新设计。

　　第二个是市场容量的假设。历史数据支撑了一个15家公司假说：任何一年，全世界只有约15家科技公司能达到1亿美元收入。整个风投行业围绕争抢这15个席位运转。耶鲁捐赠基金的David Swensen有句名言：好的风投就像一支篮球队，五六个人就够了。

　　Ben觉得这两个假设都即将过时。如果软件真的要吞噬世界，每一家有趣的新公司都将是科技公司，那么每年达到1亿美元收入的公司数量应该接近200家。篮球队规模的风投根本接不住这个体量。

　　传统风投是合伙制，合伙人共享经济收益和控制权。这在小规模下运转良好，但一旦需要变革，共享控制权就成了死锁。任何重组都是权力再分配，总有人反对。如果人人都有投票权，组织就永远无法有效调整。

　　a16z的做法是：经济利益可以共享，但控制权必须集中在一个人手里。这让公司能够持续进入新领域，比如专注国防和基础设施的American Dynamism、加密货币、生物科技，因为它可以随时改变组织结构，不需要全员同意。

　　Ben同时对投资决策流程做了一个硬性规定：房间里的人数不能多到无法对线个人的房间不是对话，是演讲。在他看来，真相探寻需要高保真的对话，而高保真对话在默契最好的时候也撑不过7个人。a16z的解决方案是不断把公司拆分成更小的团队，每个团队负责市场的特定部分。

　　3亿美元的第一支基金，Ben把四分之一砸进了Skype的收购案。当时所有人都觉得这是自杀式操作。原因很具体：eBay拥有Skype这家公司，但不拥有它的核心IP。底层通信协议库掌握在两位创始人Janus Friis和Niklas Zennström手里，没有这套协议库Skype就无法运行。这两个人随时可以起诉eBay并关停服务。整个市场的结论是：这是一个不可收购的资产。

　　但Ben认识这两位创始人。他知道Skype是他们人生中最重要的标签，他们不会真的毁掉它。问题只是价格和条件。交易做成之后，那些曾经说a16z疯了的LP态度微妙地软化了。

　　要让机构投资者真正改变看法，Ben说只有一种方法：赢。我说一件事，你说另一件事，然后我们等着看谁是对的。

　　Skype交易解决了信誉问题，但a16z要解决的更大问题是：如何从零开始构建一个风投行业从未有过的网络效应？

　　a16z投资Facebook、Twitter、Skype等公司的经历，让团队对网络效应形成了第一手理解。Ben反复对团队讲一个简单的数学：网络的价值大致与节点数的平方成正比。5个节点，价值25；6个节点，价值36。达到互联网那种规模之后，没有人能再建一个竞争对手。

　　他决定把同样的逻辑应用到a16z自身。如果a16z的关系网足够大、足够密，那么在这里融资的创业者可以立刻接入整个硅谷的资源，这就是其他风投无法复制的壁垒。

　　冷启动策略粗暴且直接：合伙人不给自己发薪水，把所有管理费全部投入网络建设。他们雇人主动去建立关系，目标是认识硅谷的每一个工程师、每一个高管、每一个采购技术产品的大公司。

　　具体执行上，Ben利用了一个别人没有的不对称优势。他之前的公司Opsware卖给了惠普，所以他认识惠普企业简报中心的人。简报中心是大型科技公司专门接待客户高管的地方，每周都有不同企业的CIO、CTO来访，厂商给他们演示最新技术，目的是促成大单。Ben的人每周打电话问：这周谁来？能给我们联系方式吗？拿到名单后，邀请这些大公司顺路来a16z看创业公司演示，准备好甜甜圈和各种招待。

　　结果是：a16z比许多存在了50年的老牌风投更了解大型企业客户。Anjney提到，当时他在另一家顶级风投Kleiner Perkins工作，把a16z的新闻报道拿给他们的CMO看，建议学习一下。对方的反应是：哦，那只是营销。

　　Ben说，竞争对手的仇恨反而成了壁垒。他写过一篇博客叫风投做的四件我不喜欢的事，直接抨击整个行业。在Sarah Lacy的一次采访中，他引用Lil Wayne的歌词说：当我看到另一个VC朝我比出和平手势，我只看到扳机和中指。

　　整个风投圈都恨他。其他VC把Andreessen Horowitz两个姓缩成Aho来叫他们，发音接近英文脏话，是明摆着的蔑称。每次a16z的LP去见别的风投，对方都在说a16z的坏话。Ben听到这个消息后的反应是：太好了。

　　因为他们太讨厌a16z，反而不愿意去复制a16z正在做的事情。仇恨本身变成了竞争壁垒。Ben坦言不确定自己是否会再次那么激进，但承认结果是有效的。

　　他说，从2009年到AI出现之前，他整个职业生涯中只有一条绝对可靠的规律：你不能用砸钱解决问题。如果竞争对手领先你两年，你招一千个工程师也追不上，因为有些工作无法并行化，沟通开销会拖垮你。他最爱讲的笑话是：一个man year是多少？是700个IBM员工午饭前的工作量。意思是人多到一定程度，实际产出趋近于零。

　　AI打破了这条铁律。如果你有足够的GPU和数据，确实可以砸钱解决问题。资本竞赛变成了真实的竞争维度。

　　这带来一个直接后果：过去软件公司有两条天然护城河，一条是代码，别人写不出来；一条是用户界面，别人做不到这么好用。AI同时抹掉了这两条。代码可以生成，UI可以复制，过去需要两年才能追上的产品差距，现在可能五周就被抹平。那你的壁垒到底是什么？这是Ben认为每一个AI时代的创业者必须回答的问题。

　　与此同时，需求是无限的。Ben说过去的软件没有一个能好用到这种程度。想想以前买一套Siebel Systems的客户关系管理软件，光部署就要两年加上百万美元起步，这注定会限制需求。而AI产品用完之后，用户的第一反应是我怎么才能用得更多。当技术好到这种程度，需求就没有天花板。

　　正因为这两条护城河的消失，华尔街流行起一种叙事：AI模型公司会一枪干掉所有SaaS公司。Ben觉得这是典型的华尔街错误，判断太极端了。旧护城河消失了，不等于软件公司就没有护城河了。

　　在Ben看来，AI时代真正的护城河不在软件本身，而在软件之外：全球供应链关系、垂直行业的渠道能力、与客户系统的深度绑定。这些东西AI生成不了，也抓取不了。

　　他以自己担任董事的Navan为例。Navan是一家企业差旅管理平台，2025年10月在纳斯达克上市。要做这门生意，你需要与全球每一家航空公司和酒店建立供应链关系，如果你抓取他们的网站，他们会直接起诉你。你需要集成客户公司的内部系统。你的销售对象是差旅管理经理这个极其垂直的岗位。

　　Ben提到一个细节：华尔街口中那个要一枪干掉所有SaaS的Anthropic，自己正在招一个差旅管理经理，专门负责跟Navan对接。连它都要当Navan的客户，怎么可能去做一个差旅管理产品？遍地是金砖的时候，没人弯腰捡银砖。

　　他引用巴菲特的话：短期来看股市是投票机，长期来看是称重机。当前SaaS公司被群体性低估，是因为SaaS末日是一个太好的故事，而且持有SaaS股票的基金经理都被解雇了，新上任的人谁也不想碰这个领域。但当季报持续表现良好时，称重机终会纠正投票机的错误。

　　在商业中只有一条不可饶恕的罪：烧光了钱。只要你没烧光钱，你又是一个特别的创始人，我就不会把你划掉。

　　Anjney提出了一个观察：很多从外部看必定成功的团队，明星创始人、充足资本、好问题，在6到12个月内就挣扎、分裂、散伙了。这个问题在AI实验室尤其严重。

　　Ben认为原因出在文化和领导力上。他引用武士道的说法：文化不是一套信念，是一套行动。然后说得更直接：我不在乎你怎么想，不在乎你的感受，不在乎你心里装着什么，我只在乎你做什么。

　　他所说的行动是非常具体的东西：是否来办公室？几点下班？别人问你问题，你是立刻回复还是一周后才回？是相信最好的想法胜出，还是谁是创始人谁说了算？这些必须明确约定，不能含糊。

　　有了标准，某人不达标时处理就简单了。没有标准，你只能生气，而生气会引发内斗和政治。有人提前走了，你不满但从没说过要加班，结局就是互相讨厌，然后遇到第一个难关就分裂。Open AI出高价挖人，算了不干了，我回家了。

　　Ben反对联合CEO模式，反对我们都平等的组织原则，反对完全扁平化管理。公司需要一个人来打破僵局：你想往左，你想往右，我们往这走，不接受就离开。在竞争环境中，一个人拍板永远比集体表决快。他说硅谷在网络效应的肥美时代偏离了这个原则，CEO向员工妥协，让所有人投票决定公司价值观。结果并不好。

　　他也区分了公司和国家的不同。如果一个领导者不为自己和亲信谋私利，纯粹追求公共利益，集中决策的效率可能比分散决策更高。问题在于，一旦换上一个不好的领导者，集中的权力就成了灾难。所以国家必须通过分权制度来抵抗坏领导人，因为国家要存续数百年。公司不需要这么设计。惠普在创始人去世后走了下坡路，那就是公司完成了它的使命。但一个国家不能因为领导人更迭就崩溃。

　　学生们在Discord上投票，问出了一个关于最令人难忘的融资路演的问题。Ben笑了，说最难忘的是Databricks。

　　伯克利教授Scott Shenker打电话给他：我这有过去十年学术界最好的分布式系统专家，叫Matei Zaharia，你要不要见？Ben说，听到这句话的时候他就知道自己要投了。

　　结果Zaharia的联合创始人、同为伯克利教授的Ion Stoica来做路演，幻灯片做得像一堂完全听不懂的计算机科学课。就像你在大学里上了一门根本听不懂的CS lecture，就是那种感觉。Ben的合伙人们被吓到了。但因为那通电话和对创始人的判断，他还是投了。

　　这就是Databricks的起点。Ben说这个故事scarred my partners，字面意思是给合伙人留下了心理阴影。但结果证明判断是对的。

　　a16z管的钱越来越多，AI又让收购传统企业再用技术提效这条路变得极具吸引力。不断有人建议Ben开一条新业务线，专门做这种AI驱动的杠杆收购。类似的提案他前后听了至少十几次。杠杆收购在英文里叫LBO，是私募股权的经典打法：买下一家老公司，用新技术让它更高效，然后卖掉赚差价。逻辑清楚：AI可以让传统企业大幅提效，就像电子表格催生了整个私募股权行业一样。很多VC已经在做这件事了。

　　第一，文化冲突。风投的DNA是投资创业者、帮助他们高速增长。杠杆收购的DNA是压低买入价、裁员提效、榨取利润。这是相反方向的运动。如果把这两种文化放在一个组织里，风投团队看创业者时想的是谁有突破性想法，杠杆收购团队看企业时想的是哪里可以砍人。混在一起会撕裂组织。

　　第二，人生选择。我有机会资助那些推动人类前进的伟大新想法。LBO可能是个好生意，但不是我要做的事。他说，伟大的公司不是为了赚钱而存在的，而是为了做比自己更大的事。如果你做到了，钱自然会来。不必每看到一块有钱的地方就跑过去。

　　对话最后半小时，学生们通过Discord投票提问。Ben的回答覆盖了职业选择、AI与就业、创业起点等话题。

　　第一，把AI当成电力来理解。想象一下电力出现之前的世界，天一黑就必须回家，整个生活被物理限制框住。AI就是下一个电力级别的工具变革。掌握它，然后应用到你真正感兴趣的领域，生物、材料科学、火箭技术，甚至创意领域。他特别提到：一个在他那个年代只能算还不错的吉他手的人，现在可以独自制作一部带配乐的科幻电影。世界真的不一样了。

　　第二，解决问题，而不是构建公司。最好的创业想法从来不是从我要创办一家公司开始的。Meta是Mark Zuckerberg在做Hot or Not的过程中偶然发现的更大机会。Dropbox来自Drew Houston厌倦了用USB转移文件。Elon Musk的第一个项目更接近一个黄页竞品，后来是PayPal，然后才是Tesla和SpaceX。先解决一个你自己真的有的问题。如果你有这个问题，说明它大概是真实的。解决它的过程中，更大的东西会自己浮现。这类似科学发现中的意外，青霉素就是在做别的实验时被发现的。

　　第三，好点子长什么样？世界需要它存在，但如果你不做就没人做。a16z自身就是这个标准的例子：世界不需要又一个普通风投，但需要一种不同的风投。OpenAI也是，AI领域不缺玩家，Google被认为会主导一切，但世界需要一个Google之外的替代选择。

　　第四，好主意不缺钱，但别在宿舍里想太大。Ben说目前对好想法来说资本是无限的。但他同时警告了宿舍问题：学生的视野有限，和朋友深夜聊出来的想法听起来不错，但至少睡一觉再看看是否还觉得好。试图从一开始就没有经验地吞下整个地球，这对pitch deck有帮助，但对公司没帮助。

　　第五，别听别人的职业建议，包括他的。没人能给你好的职业建议。他们只能给自己好的职业建议。我能给我自己好的建议，但不能给你。尤其是你的朋友，他们给的是对他们自己有用的建议，不是对你。

　　第六，软件工程岗位没有消失。关于AI会消灭程序员的流行叙事，Ben直接反驳：所有数据都指向相反的方向。软件工程师的岗位增长依然快。他特别指出，Anthropic自己的工程师招聘增长也快，Dario Amodei说的那些话往往被社交媒体断章取义小火箭ssr节点获取。Dario实际说的是转型期某些低技能工作会被替代，从业者需要转岗。但推特上的传播把这个观点放大成了所有人都要失业。

　　Ben还谈到，关于AI最让他担心的事情，不是AI本身，而是美国因为恐惧而过度监管，比如暂停数据中心建设。如果中美任何一方独占超级智能，那比双方均势更危险。权力集中在历史上从来不是好事。恐惧本身制造的问题，可能比被恐惧的东西更严重。

　　在讨论团队文化和创始人成长时，Ben分享了一个出人意料的观察。他认识20岁时的Zuckerberg，坦率地说，如果Facebook不是一个有网络效应的生意，光靠他当时的能力是撑不住的。他那时候真的不太行。

　　但Facebook的垂直起飞给了他成长的时间。现在的Zuckerberg和20岁时判若两人，他是在运营公司的过程中一步步进化的。

　　这个观察的启示是：不同的人在不同年龄达到最有效的状态。有些人需要一个自带增长动力的业务来给自己赢得成长时间，有些人需要先积累经验再出手。关于是否应该辍学创业，Ben的回答是：这取决于你是谁，不取决于别人。他自己读完了大学，觉得对他是对的。Zuck辍学，对Zuck是对的。你的朋友会给你对他们自己有用的建议。别听。

　　Q1: a16z做对的最关键的系统设计决策是什么？经济利益共享但控制权集中。传统风投的合伙制让所有人都有投票权，导致组织无法变革。a16z通过集中控制权，实现了持续重组和进入新领域的能力。传统风投的篮球队模式在一个只有15家百亿级公司的世界里够用，但在每年200家公司冲击1亿美元收入的新世界里，必须有不同的组织架构。

　　Q2: AI时代什么构成真正的护城河？代码和用户界面不再是护城河。真正的壁垒在于全球供应链关系、垂直渠道能力、以及客户系统深度集成。Ben的判断标准是：Anthropic会不会做这件事？如果遍地金砖的他们不会弯腰捡你的银砖，你就有护城河。Navan需要和全球每一家航空公司、酒店建立供应关系，销售对象是差旅管理经理这个极度垂直的岗位。这些AI公司不会碰。

　　Q3: 团队文化的正确初始化方式是什么？文化必须是具体的行为标准，而不是抽象的价值观宣言。最好的想法胜出是一个标准，我们有integrity不是。必须有一个人拥有最终决策权来打破僵局，联合CEO和全员投票在竞争环境中会失败。标准建立后可以演化，但演化必须由决策者主导、团队一起完成，而不是每个人各走各的。返回搜狐，查看更多